14-Le changement  1

Résistance au changement

La résistance au changement est naturelle et … souhaitable !

S’il est un sujet sensible auquel les entreprises et organisations sont régulièrement confrontées, c’est bien le changement.

Incontournable pour subsister ou progresser, mais souvent subi et vécu dans la douleur, le changement fait surgir des réticences, une résistance toujours qualifiée de … problème. Et si l’on creusait un peu ?

Tout d’abord il nous faut replacer la résistance au changement dans son contexte et s’affranchir de la situation schizophrénique qu’elle révèle parfois. Car si une entreprise, une organisation survit dans son identité c’est bien parce qu’elle s’est installée et organisée autour de sa mission et ses objectifs. Comment alors s’étonner qu’une structure, qui n’existe que parce qu’elle s’est progressivement stabilisée, résisterait au changement ? Car une entreprise a besoin de stabilité pour durer et garantir des niveaux constants de production, de qualité et de prix. Car une organisation a besoin de stabilité pour durer et reproduire sans faute les comportements, les processus qu’elle a parfois mis si longtemps à optimiser avant de les graver dans ses procédures qualité.

    Plus une organisation s’installe dans la durée, plus elle se verrouille dans sa configuration et ses comportements. Les interactions se multiplient et se diversifient, les dépendances s’installent telle une toile d’araignée qui se développe progressivement. D’une situation « patchwork » de cohabitation de tâches et de compétences, l’organisation évolue vers une imbrication  « puzzle » des acteurs et de leurs interactions.

La résistance au changement est donc naturelle car elle est une conséquence de l’organisation, elle est inscrite dans son adn.

Ensuite comment une organisation saurait-elle conserver son identité si elle ne pouvait manifester la moindre stabilité dans le temps ? Car s’il est facile de bousculer un patchwork, c’est heureusement une autre affaire avec un puzzle dont l’imbrication des pièces induit une résistance aux perturbations.

La résistance au changement est donc souhaitable car elle est une des conditions de la pérennité de toute organisation.

Maintenant il nous faut situer le changement dans la vie d’une organisation.

Un changement n’est qu’une transition d’un équilibre à un autre !

        Cette « évidence » remet en perspective une approche courante visant à combattre énergiquement toute résistance jusqu’à culpabiliser parfois ces collaborateurs « incapables de se remettre en question, de s’adapter à de nouveaux contextes et outils, d’évoluer tout simplement ». Mais comment reprocher son manque de souplesse à une organisation, à un collaborateur qu’on a régulièrement cadré (sinon recadré !). Car il faut se souvenir que ses « rigidités » d’aujourd’hui ont été encouragées hier. Et ne pas oublier que les reproches d’inertie d’aujourd’hui évolueront vers une incitation forte à adopter les nouvelles règles et à respecter les nouvelles procédures … de demain !

 

Enfin, il est une dimension de la résistance au changement qui s’efface trop souvent au profit d’une focalisation sur les seuls collaborateurs et acteurs du changement.

L’accompagnement au changement occulte souvent la dimension mikado

de l’organisation !

      Car le mikado image parfaitement l’équilibre d’une organisation installée où tout changement de position d’un élément affecte potentiellement les autres. Car on ne peut ignorer les dépendances entre les éléments !

Comment détricoter un pull sans en desserrer auparavant les mailles ? C’est une piste pour enrichir nos démarches habituelles d’accompagnement du changement et nous la développerons dans un article prochain.

 

Je voulais ici dépasser une vision du changement assez convenue qui, parfois jusqu’à la démesure, ferait allègrement basculer les organisations d’une sclérose décrétée à une fébrilité tout autant inefficace sinon destructrice.

C’est une bonne introduction pour évoquer prochainement l’agilité des organisations … sans sombrer dans l’agitation !

 

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